نمایشگر دسته ای مطالب نمایشگر دسته ای مطالب

بازگشت به صفحه کامل

درباره سیستم مدیریت استعدادها (TMS)

درباره سیستم مدیریت استعدادها (TMS)


درباره سیستم مدیریت استعدادها (TMS)

 

درباره سیستم مدیریت استعدادها (TMS)

TMS چیست؟

در طول نیم قرن گذشته اوضاع اجتماعی ، فرهنگی، اقتصادی و صنعتی جهان آنچنان دستخوش تغییر و دگرگونی بوده است که به زحمت می توان اندک شباهتی میان ساختار سازمانها در زمان حال و گذشته یافت. سازمانها به منزله پدیده تکامل یافته قرن حاضر، بستر واقعی این تحولات به شمار می روند و مدیران ، رهبران و متفکران هر جامعه یا سازمان، تعدیل کننده جهتهای چندگانه آنها هستند و بزرگترین مسئولیت آنان چیزی نیست مگر هموار کردن راه آینده و در نهایت اخذ تصمیمات بهینه. آینده متعلق به سازمانهایی است که از همه امکانات بالقوه و بالفعل خود برای رویارویی با چالشهای جدید بهره بگیرند.

اگر معتقدیم که پیش نیاز یک جامعه توسعه یافته برخورداری از سازمانهای توسعه یافته است و سازمانهای توسعه یافته نیز قدرت و اقتدار واقعی خود را به واسطه وجود منابع انسانی متخصص به منزله سرمایه های استراتژیک بدست می آورند باید بپذیریم که متأسفانه اهمیت این منبع با ارزش و کارساز در سازمانهای ما به خوبی تبیین نشده است.

در شرایط کنونی مهم ترین اقدام عاجلی که به نظر می رسد باید صورت بپذیرد ایجاد تحول بنیادی و مبتنی بر بینش و بصیرت سازمان یافته در حوزه منابع انسانی است. به عبارت دیگر سازمانها باید با تکیه استعدادهای کارکنان خود بتوانند فرصتها را کشف و بارور سازند. سیستم مدیریت استعدادها (TMS) با ارائه برنامه های ساده و کاربردی در حوزه نیازسنجی جذب و به کارگماری، بهسازی، انگیزش و نگهداری منابع انسانی با تکیه بر اصول مدیریت دانش (KM) در این راستا به کمک سازمانها می شتابد.

ظهور TMS:

از سال 1981 میلادی مفهوم TMS سازماندهی و به صورت غیر منتظره ای در بین مدیران افزایش یافت، به گونه ای که بر اساس مطالعات انجام شده در سال 2003، 75 درصد از سازمانهای برتر تولیدی، خدماتی و آموزشی از TMS سود می بردند.

سیستم مدیریت استعدادها (TMS) برای اولین بار در مدرسه وارتون (Warton Business School)، زیر نظر دانشگاه پنسیلوانیا مطرح گردید. مدرسه وارتون 80 سال قبل MBA را نیز مطرح نموده است.

تأثیرات TMS در سازمانها:

سیستم مدیریت استعدادها، TMS: Talent Management System یکی از مباحث نوین مدیریتی است که در حال حاضر به عنوان ابزاری موثر در سازمانها در راستای توسعه سرمایه انسانی جای خود را به خوبی باز کرده است.

به طور كلي نظام مدیریت استعدادها درسازمانها شامل گامهاي زیر می باشد:

1) کشف استعدادهای مورد نیاز سازمان.

2) جذب استعدادها

3) پرورش استعدادها و سرعت بخشیدن به توسعه آنها.

4) حفظ استعدادها و انگیزه بخشی کافی به آنها.

اهداف کلی که در این سیستم دنبال می شود عبارتند از:

1) تدوین چشم انداز سازمان توسط مدیران ارشدو کارشناسان.

2) تبیین وضع فعلی سازمان با استفاده از ماتریس سوات SWOT: Strengths, Weakness, Opportunity, Threat و تأکید بر روی عوامل کلیدی موفقیت سازمان. (CSF: Critical Success Factors)

3) اندازه گیری فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب (شكاف وضعيت) در سازمان و بررسی نیاز به نیروی انسانی مناسب در این راستا وانجام برنامه های آموزشی و پرورشی لازم.

تحقیقات اخیر انجام پذیرفته در حوزه مدیریت منابع انسانی همگی لزوم رویکرد به سیستم مدیریت استعدادها (TMS) را بازگو می نمایند به آمار ذیل با دقت توجه نمائید:

* در یک بررسی که روی 150 شرکت از500 شركت فهرست فورچون انجام شد، شرکت ها حدود 33 درصد، نرخ خروج از خدمت را برای رده مدیریت اجرایی خود طی 5 سال آینده پیش بینی کردند و تمام آنها اعتراف کردند که در مورد یافتن جانشین های مناسب مطمئن نیستند.

* در پژوهشی که توسط مؤسسه فناوری مدیریت مکنزی انجام شد، سه چهارم مدیران ارشد اجرائی مورد مطالعه اظهار داشتند که برای تکمیل كادر هیأت مدیره سازمانشان از افراد مستعد و شایسته با مشکل جدی مواجهند.

* اخیراًٌ مطالعه ای بر روی بیش از 600 سازمان در سطح جهان انجام گرفته است که با توجه به عملکرد مالی ، 20 شرکت برتر انتخاب شدند. بررسی ها نشان داد که در 19 شرکت از 20 شرکت برتر یعنی در 95 درصد موارد، رهبران مسئول توسعه استعدادها هستند.

مسئول نظام مدیریت استعدادها در سازمانها مدیران توسعه منابع انسانی (سطوح مدیریتی سازمانها) هستند. کارشناسان متخصص در این زمینه،تسهیل گر و پیش برنده سیستم استعدادیابی کارکنان می باشند. امروزه مدیریت منابع انسانی HRM: Human Resource Management و کارشناسان با سؤالات جدی در گستره کاری خود مواجهند. سؤالاتی نظیر:

1)افراد چگونه می توانند به صورتی فعال و آینده ساز به پیشبرد راهبردهای خود و سازمان بپردازند؟

2) چگونه می توان یک ذخیره استعداد (talent pool) در سازمان داشت و حداکثر استفاده را از آن برد؟

3) چگونه می توان بهترین استعدادها را جذب و حفظ کرد و در خدمت اهداف کارکنان و سازمان به کار گرفت؟

کارشناسان به خوبی می دانند که مدیران بزرگ متولد نمی شوند، بلکه با رویکرد مدیریت استعداد و نظام جانشین پروری در طول زندگی خود به تعالی دست مي يابند. آنها باید در گام اول ، شکارچیان مغز خوبی باشند و آنگاه پس از شناسایی و کشف استعدادها، به استعداد پروری و سپس استعداد سالاری اهتمام ورزند.

سطوح مدیریتی سازمانها نیز دریافته اند که امروزه ارزش سازمان به کیفیت استعدادهای کارکنان بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می دهند.

بررسیهای دکتر با روچ لو استاد حسابداری دانشگاه نیویورک، در پژوهشی که توسط مؤسسه مشاوره ای بروکینگز انجام شده نشان داد در سال 1980، نسبت دارائیهای مشهود(شامل اقلام فيزيكي و پس اندازهاي مالي) به داراييهاي نامشهود (شامل حق ثبت، دارائیهای فکری، عنوان تجاری و از همه مهم تر کارکنان) به طور میانگین 62% به 38% بود در حالیکه سال 1990 ، این نسبت ها جابجا شده و در سال 2000 ، 85% به دارایئهای نامشهود و تنها 15% به دارائیهای مشهود نسبت داده شده است.همانطور كه ملاحظه مي شود اهميت استعدادهاي سازماني در طي اين سالها رشد چشمگيري داشته است.

چندین دهه است که سازمان ها از سیستم کمّی بازگشت سرمایه، ROI: Return On Investment و بازگشت دارائی ها ROA: Return On Assets استفاده کرده اند اما سازمانهای قرن 21 از روش اندازه گیری جدیدی به نام ROT: Return On Talent که از سیستم مدیریت استعدادها اقتباس شده بهره می جویند.

در واقع نظام مدیریت استعدادها و مدیریت جایگزین پروری اشاره به فرایندی دارد که طی آن استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده شناسائی شده اند و از طریق برنامه ریزی متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده می شوند.

از آنجائی که سازمانها در آینده با چالش رقابتی فزاینده ای مواجه خواهند شد و برای مدیریت این چالش ها نیاز به مدیران شایسته تر و اثربخش تر از مدیران امروز خواهند داشت لذا مدیریت استعدادها هر روز از اهمیت بیشتری در سازمانهای آینده نگر و آینده ساز برخوردار می شود.

گامهای TMS:

استعدادهای انسانی سازمان را می توان با دو رویکرد شناسایی کرد:

اول بر اساس قابلیت های بالقوه ، دوم بر اساس آمادگیهای فعلی. پس از شناسایی این استعدادها باید آنها را در خزانه (pool) استعدادهای انسانی سازمان وارد کرد و در فرایندی که بین دو تا سه سال به طول می انجامد آنها را برای احراز مشاغل مورد نظر تربیت کرد. اجرای برنامه مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد موثر و مناسب باشد و در واقع از طریق همین نظام است که باید افراد مستعد و دارای قابلیت و شایستگی های آشکاريا نهفته شناسایی و معرفی شوند، همچنین ، سازمان باید دارای یک نظام ارتباط منطقی و کارآمد نیز باشد که از طریق آن همه افراد هر یک بر اساس شایستگی عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند و بالاخره مهم ترین اصل در مدیریت استعداد این است که مدیران سازمان دارای سبک مربیگری (Coaching style) باشند . در چنين صورتي است كه استعدادهای سازمان می توانند:

1) راه حل های خود را بیابند.

2) مهارتهای خود را توسعه دهند.

3) رفتارهایشان را اصلاح کرده و تغییر دهند.

4) نگرش هایشان را متحول سازند.

5) به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا کنند.

لازمه موفقیت کارشناسان در مدیریت استعداد کارکنان ، شناخت دقیق از مفهوم استعداد و مفاهیم وابسته است. لذا در اینجا تعریف مختصری از این مفاهیم خواهیم داشت:

ادمیشل در اثری که در سال 2001 ، با عنوان "جنگ استعدادها" نوشته است، استعداد را به عنوان مجموعه ای از توانائیهای یک شخص تعریف کرده اند، بر اساس این تعریف استعداد شامل مفاهیمی مانند ذوق ذاتی، مهارت ها، دانش، هوش، قابلیت، غریزه و توانایی یادگیری است و استعداد داشتن در یک زمینه اغلب به عنوان حدی بالاتر از میانگین توانائیها تعبیر می شود.

ارکان استعداد نیز عبارتند از :

1. قابلیت (Aptitude): به توانائی ذاتی برای انجام امور در موقعیتهایی اطلاق می شود قابلیت از درون انسانها برمی خیزد و به عوامل محیطی بستگی ندارد.

2. مهارت ها (Skills): به بخشي از توانائی انجام کار گفته می شود که حاصل یادگیری و تمرین است.

3. فرصت (Opportunity): اساساًفرصت ها به دو طریق ایجاد می شوند:

الف) افراد به طور انفرادی به دنبال فرصتی برای نشان دادن استعدادهایشان می گردند ودر اين راه موفقيتهائي كسب مي كنند.

ب) از طریق افراد دیگر ایجاد می شود مانند والدین ، اساتید ، هم صنفیها، کارشناسان مربوطه و مدیران

موانع رشد استعدادها:

در واقع یک جامعه عادل و خیرخواه جامعه ایست که تمام افراد قادر باشند فرصت ها را برای ابراز استعدادهایشان تعقیب کنند. در TMS، به موانع غیر واقعی که بر اساس تعصب های سازمانی و رابطه ای هستند و مانع ترقی افراد علیرغم داشتن شایستگی های آنها می شوند سقف شیشه ای(Glass ceiling)اطلاق می- شود." آنتونی استین"، نویسنده کتاب "شکستن سقف های شیشه ای" دو مورد مهم از این موانع را جنسيت گرائی و نژادپرستی می داند وی در این کتاب می نویسد محال است که دیگران را مجبور کنیم تا این عقاید تبعیض آمیز را دور بیندازند در مقابل، او شیوه منطقی تری را پیشنهاد می کند که باعث می شود متخلفین، مشتاقانه اعمال تبعیض گرایانه را متوقف کنند و این مهم از طریق نشان دادن اینکه چگونه با حذف تبعیض و استفاده از ذخایر استعداد نهفته (بالقوه ) منابع زیادی عاید خود و سازمانهایشان می شود محقق می گردد.

"لیندا ریث" یکی دیگر از نویسندگانی است که سقف شیشه ای را مورد بررسی قرار داده است، وی در کتاب خود که توسط سازمان بین المللی کار (International Labor Organization) منتشر شد، اختصاصاً به موضوع جنسیت می پردازد او می نویسد که زنان در سرتاسر جهان نسبت به گذشته به سطوح بالاتری از تحصیل دست یافته اند و امروزه بیش از %40 نیروی کار جهانی را زنان تشکیل می دهند اما هنوز سهم آنها از موقعیت های مدیریتی به طرز نامناسبی در سطح پایینی قرار دارد.

مهم ترین مطلبی که در تعریف استعداد باید داشت این است که استعداد به خودی خود هرگز منحصر به یک گروه و نژاد و جنس ویا طبقه خاص از جامعه نمی- شود اما فرصت ابزار استعداد ممکن است بسیار محدود باشد و لذا بیشترین توسعه اجتماعی قرن بیستم به علت گسترش فرصت ها بود چرا که موقعیت، نژاد و جنس مانعی برای ابراز استعداد نبودند.

مدیریت نسل X:

نسل X متولدین پس از جنگ جهانی دوم هستند که کسب و کارهای دهه 1980 و 1990 را در اختیار داشتند. افراد نسل X از مزایای فرصت های تحصیلی بیشتري نسبت به پیشینیان خود برخوردارند و نسبت به آنهائی که قبل از آنان بودند بیشتر می توانند درباره وظایف کاری، شرایط و اجرت کار به مذاکره با کارفرما بپردازند.

بروس تولگان در کتاب "مدیریت نسل X " که در سال 1996 به چاپ رسید بیان می کند که این توازن قدرت به میزان خیلی زیادی به نفع سازمان است. افراد نسل X اولین نسلی هستند که در شرایط عدم ثبات شغل پرورش یافته اند و از این رو وفاداری کمتری نسبت به سازمانهایشان دارند اما در مقابل آنها استعدادهای خود را در سازمان نشان می دهند و از این طریق به سازمان سود می رسانند. این افراد در نگرش جدید اعتقاد دارند که برای خود کار می کنند نه برای شرکت X و تغییر شغل برای آنها امری عادی شده است و بر این باورند که شغل دائمی امری متعلق به گذشته است. افراد نسل X استعداد خود را به مزایده می گذارند و در اختیارمجموعه- ای قرار می گیرند که بیشترین قیمت را در مزایده پیشنهاد می دهد.

گفتار را با سخنی از پیتر دراکر (در مدیریت نوین جهان) به پایان می بریم : « امروزه با سازمانهائی سر و کار داریم که هیچ شباهتی با سازمانهای گذشته ندارند.»

پس برای عبور از چالشها و خلق فرصتهای جدید و افزایش بهره وری، با پیاده سازی TMS به جمع سازمانهای استعدادگرا بپیوندید.